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Quel est le secret des collaborateurs qui prennent plaisir à changer ?

Performance| collaborateur| transformation digitale

Le 16 juin, C2S organisait, chez Nextdoor, une conférence intitulée « Transformation et engagement des salariés », sur la base des travaux du Docteur Thierry Nadisic sur le bonheur, l’optimisme et le changement. Cette conférence interactive se plaçait également dans le cadre du Festival Futur en Seine. Une bonne occasion de réfléchir aux clés qui actionnent l’envie de changer et permettent de réussir les transformations.

Les transformations actuelles nécessitent pour leur réussite d’exercer une pratique de la conduite du changement agile, pragmatique et mesurable. Cette pratique doit également s’appuyer sur des nouveaux modes management ; les méthodes et les outils ne se suffisant pas à eux-mêmes. Nous élargissons ainsi notre champ de vision en confrontant notre expérience terrain et nos propres expériences de transformation à l’expertise d’acteurs venus d’autres univers. La conférence, menée par le Docteur Thierry Nadisic, Professeur à l’EM Lyon et Chercheur en comportement organisationnel, s’inscrit dans cette démarche.

Comprendre et choisir le changement

Les enjeux de la transformation digitale créent un contexte extrêmement mouvant dans les entreprises et soulèvent des freins considérables. Il faut alors trouver des leviers pour opérer les changements.

Le premier levier de changement se trouve avant tout en chaque salarié et en sa capacité à absorber les micro-changements et à s’adapter de manière continue.

Il doit être ainsi engagé. Bref, être dans un état d’esprit optimiste qui lui permet de faire face au changement et s’y projeter afin de choisir de manière autonome d’y adhérer et y participer.

C’est cet engagement qui peut être une garantie de la performance du salarié car il engendre prise d’initiative, créativité et coopération.

Comment se présente alors l’engagement ?

Csikszentmihalyi, cité par le Dr Thierry Nadisic, le décrit comme le « flux » : « être là, dans le moment présent, être absorbé dans l’action et y mettre toutes ses compétences et son talent. »

Le rôle des managers est donc de donner aux salariés des objectifs à même de les entraîner dans ce « flux » : trouver pour le salarié le bon équilibre entre l’ennui (sous-sollicitation) et le stress (sur-sollicitation).

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Il faut donc agir sur chaque salarié avant d’agir sur une équipe, un service ou une direction afin de garantir l’engagement et l’adoption.

Quel lien entre l’engagement et l’optimisme ?

Un salarié qui trouve son équilibre individuel et arrive à se projeter dans l’avenir, tant personnel que professionnel, a une forte appétence à embrasser les changements.

Les « early adopters », « champions » sont dotés naturellement de ce trait de caractère.

L’objectif d’un « change manager » étant de permettre la transformation auprès de la majorité de l’entreprise, il lui appartient donc de trouver des leviers pour activer et développer ce trait chez la majorité des salariés concernés. Il doit ainsi outiller les managers directs en phase de transformation afin qu’ils créent des climats propices à l’optimisme, au bonheur et donc à l’engagement.

Dans un tel environnement, la relation à autrui est favorisée.

On développe ainsi des capacités de coopération nécessaire la collaboration et au partage d’expertise et d’expérience.

Quelques astuces ! Développez des émotions positives au sein de vos équipes ! Félicitez vos salariés ! Fédérez les membres d’un projet afin qu’ils partagent un objectif unique, commun et mesurable ! Et que cet objectif se traduise par des actions positives qui rythment le projet.

Quel est le lien entre l’optimisme et la performance du salarié en phase de transformation ?

L’injonction du droit à l’erreur fleurit partout sur le web et dans les entreprises aujourd’hui. Mais en pratique, comment la mettre en œuvre ? et à quoi ça sert ?

Dans les entreprises où la prise de risque est acceptée et surtout encouragée, il est nécessaire de mettre en place des démarches d’acceptation du risque avec pour objectif de procurer un sentiment de sécurité psychologique aux salariés. Ils peuvent ainsi prendre des initiatives plus sereinement.

Différentes méthodes existent : célébrer l’échec, organiser un feedback collectif pour mettre en avant les bénéfices du projet concerné malgré la non-atteinte des objectifs fixés de départ. Les erreurs sont alors mises sur la table sans craintes et l’équipe progresse.

Par ailleurs, le droit à l’erreur ne dépend pas que de l’organisation mais également de la capacité de chacun à faire face à l’erreur. Le « flourishment », comme le décrit Thierry Nadisic, est la troisième voix pour les personnes qui subissent un échec. Les 2 premiers étant le statu quo ou le retour à son niveau habituel de bonheur. Le « flourishement » ou encore épanouissement est le chemin vers la performance : le salarié se fonde sur cet échec pour trouver des nouveaux lieux de réflexion et de créativité.

Dans l’entreprise, accepter l’erreur sereinement n’est pas tout à fait naturel mais ce s’organise et s’orchestre. Ce faisant, les salariés et équipes progressent et en tirant des bénéfices et une vision partagée des méthodes et stratégies à reproduire ou non. Ce sont des éléments que l’on peut développer ensemble pour surmonter les difficultés des phases de transformation.

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